Staatliche Agilität in Zeiten der Corona Krise

Dieser Blogbeitrag ist ein Gedankenstrom mit der Hoffnung Mitdenker zu finden und Menschen, die in staatlichen Strukturen arbeiten konkrete Handlungsansätze zu geben.

Meine Leitfrage ist: Wie kommt es, dass ein staatliches System gibt – Südkorea, das innerhalb kürzester Zeit in der Lage ist, solche Coronatest-Aufbauten (wie im Video unten) zu haben und es die andere staatlichen Systeme gibt, wo viele Menschen bis heute nicht getestet werden können.

Es ist kein Asiatisch-Europäisches Problem. Schließlich wurden in Baden-Württemberg auch die Drive-In Tests aufgestellt, während sich hier in Berlin jeder der sich testen lassen will, in eine von wenigen Einrichtungen begeben muss, mit vielen anderen Menschen, die auch vermuten die Krankheit zu haben…

Hier geht es nicht um Kritik oder Lob. Es geht viel mehr darum zu verstehen, wie es kommt, dass in einem System kreative Lösungen entstanden sind und in dem anderen nicht. Wir können sicher sein, dass es kreative und aktive Menschen in allen diesen Bundesländern / Staaten gibt. Aber die Prozesse und Strukturen sind unterschiedlich und die Menschen (Führende und Folgende) haben sich an diese verschiedenen Strukturen gewohnt.

Mir hilft es auch hier das Cynefin Modell von Dave Snowden zu nutzen. Typische Prozesse in der Gesundheitswelt sind im Bereich „Klar“ (Pflaster drauf) und „Kompliziert“ (Untersuchung durch Experten). Die Prozesse mit denen das System organisiert ist, sind überwiegend im Bereich „Klar“ (GOÄ-Nummern auf Formulare, Dokumentation,…). Alle lernen mit der Zeit vor allem Regeln zu befolgen. Dieses System ist sehr effizient in dem was es macht, aber sehr langsam in seiner Anpassung.

Jetzt kommt die Corona-Krise. Sie erfordert von vielen Beteiligten auf einem ähnlichen großen Maßstab, also der Großteil des Gesundheitssystems sich anzupassen. Zum Beispiel: Schnell zu testen und dabei sich zu schützen, schnell zu isolieren, etc.

Diese Ziele sind schnell und leicht ausgesprochen. Aber wie versetzt man all die Menschen im System in die Lage, so zu handeln, dass sie diese Ziele möglichst schnell erreichen können? Ich weiß die Antworten nicht, aber ich kennen aus meiner Praxis ein Paar Prinzipien, die ich hier kurz erklären will, in der Hoffnung dass sie jemandem nützen:

Prinzipien / Hilfestellungen

Ziele als Ergebnisse mit Bedingungen formulieren: Zum Beispiel Ihr habt jetzt 24 Stunden Zeit, danach sollte eine Prozessvorlage stehen und 10 Patienten danach getestet worden sein. Nebenbedingung: Alle typischen Übertragungswege der Tröpfchen- und Schmierinfektion sollen dabei für Behandelnde verhindert werden.

Ressourcen zur Verfügung stellen: Z.B.: Dazu könnt ihr alle Materialien aus dem Lager nutzen und bis zu 2000€ für Einkäufe ausgeben.

Auf Freiwillige setzen: Es mag offensichtlich erscheinen. Aber diese Aufgabe zu formulieren und Menschen zu bitten sich freiwillig zu melden erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die sich melden die besonders kreativ sind, wirklich volle Verantwortung übernehmen und deren Motivation dadurch auch hoch sein wird.

Führung als Unterstützung: Diese Personen brauchen kein Anweisungen wie sie etwas konkret machen, sondern nur Hilfe bei ihren Problemen. Die Führungsperson sollte diesem Team dienen nicht umgekehrt.

Sehr kurze Zeiträume mit sichtbaren Ergebnissen: Diese Gruppen sollte nicht lange allein unterwegs sein, sondern ihre Ergebnisse innerhalb sehr kurzer Zeit präsentieren müssen. Jetzt in der akuten Corona-Krise innerhalb von 1 bis max. 3 Tagen. Am Ende des Zeitraums gibt es eine Überprüfung des Standes. (Inspect & Adapt).

Vergrößern durch Zellteilung: Brauchen sie mehr solcher Teams, dann spalten sie diese wie Zellen auf und füllen sie mit neuen Menschen nach. So können die neuen sich schneller Anpassen an die neue Art zu arbeiten.

Informationen Transparent machen: Und wenn es noch so gefährlich ist, die einzelnen Teams treffen viele Entscheidungen schnell. Damit sie mit diesen häufiger richtig liegen, brauchen sie möglichst viel Klarheit über den aktuellen Stand der Dinge, die für sie relevant sind. Als Führungsperson können sie zu dieser Transparenz beitragen. Welche Informationen könnten es sein: Alles was verschiedene Aspekte der Qualität der Arbeit darstellt und misst, alles was die aktuellsten Ergebnisse darstellt.

Informationsaustausch dezentralisieren: Menschen sollten selbst feststellen können, wer die für sie notwenige Information hat und sie sich selbst besorgen können. Transparenz (siehe oben) ist eine Voraussetzung dafür, ist aber häufig nicht hinreichend.

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