Scrum Master: Aufgaben und Definition im Detail

Was ist ein Scrum Master? Aufgabe, Eigenschaften, Ziele und Herausforderungen: Wir starten mit einer kurzen Definition und beschreiben dann im Detail, was es bedeutet eine SM:in zu sein.

Dieser Artikel umfasst mehr als 4000 Worte, hier finden Sie eine Inhaltsübersicht, falls Sie gleich zu einem bestimmen Aspekt springen möchten:

Um den Kontext dafür besser zu verstehen, hilft es Scrum an sich und die Rolle des Product Owners zu verstehen.

Scrum Master Flipchart

Was ist ein Scrum Master? Definition und Übersetzung auf Deutsch

Scrum Master:in ist eine von drei Verantwortlichkeiten (ehemals Rollen) in Scrum:

Definition: Die Scrum Master:in hat die primäre Aufgabe, ihre Organisation und insbesondere ihr Team zu Spitzenleistungen zu führen.

Die Art der Führung unterscheidet sich dabei deutlich von der eines klassischen Managers. Dieser Artikel erklärt daher die Scrum Master Aufgabe, Eigenschaften, Fähigkeiten und Herausforderungen und im Detail.

Die direkte Übersetzung: „Scrum Master“ (deutsch) ist „Scrum Meister“ – also jemand, der sich mit der Methodik gut auskennt, sie anwendet und andere darin ausbildet. Es ist die Person im eigenen Unternehmen, die man bzgl. der Methodik um Rat fragen würde.

Diese Bezeichnung ist wie folgt entstanden: In der Anfangszeit des Internet und „World Wide Web“ wurden diejenigen, die sich damit bereits auskannten, und die Website der jeweiligen Firma betreut haben, als „Webmaster“ bezeichnet. Dieser Begriff für einen lokalen Ansprechpartner zu allen Themen rund um das Web war damals in Firmen geläufig. Als „Scrum Master“ Bedeutung können wir aus der o.g. Historie also ableiten, dass es sich hier um eine kompetente und Ansprechpartner:in für Fragen und Anliegen rund um Scrum handelt.

Scrum Training mit Zertifizierung

Manche sagen Scrum wäre leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Wir legen Wert darauf, dass Sie alle Rollen, Events und Artefakte verstehen und unmittelbar selbst anwenden.

Training zur Scrum Master Zertifizierung

Scrum Master vs Manager

Die Rolle einer SM:in lässt sich leichter verstehen, wenn man sie im Gegensatz zur Tätigkeit eines Managers sieht. Vom Letzteren könnte man auch behaupten, dass es seine Aufgabe wäre, die Organisation zu Spitzenleistungen zu führen. Hier gibt es jedoch fundamentale Unterschiede:

  • Die Rolle SM:in hat keine Personalverantwortung, Weisungsbefugnisse, technische oder fachliche Autorität oder Entscheidungsgewalt über andere in der Organisation.
  • Hatten Sie schon einmal eine Vorgesetzte, die versucht hat ihren „eigenen“ Mitarbeiter:innen Unterstützung bei Schwierigkeiten aller Art anzubieten und dann Offenheit erwartet hat, während sie ihnen gleichzeitig Ziele vorgibt und im Hinblick darauf ihre Eignung und Leistung beurteilt, über Anträge für HomeOffice und Urlaub entscheidet und Einfluss auf Gehaltserhöhungen, Beförderungen, Versetzung oder Entlassung hat? In wirtschaftlich schwierigen Zeiten bekommen diese Aspekte leider eine besondere Brisanz …
  • Genau dadurch, dass die SM:in keine formale Macht hat, können sich für sie Türen offen, die sich durch ein Machtgefälle schließen.

Manche verwenden den Begriff „Scrum Manager“ Synonym als Bezeichnung für die Rolle der SM:in. Wir bevorzugen die Originalbegriffe, da „Manager“ ein Machtgefälle impliziert, dass mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, die oben beschriebenen Unterscheide macht.

Warum braucht man diese Rolle?

Die Rolle der SM:in ist so ausgelegt, dass sie auf Dinge achtet, die in der Regel zu wenig oder keine Beachtung finden. Und das worauf man achtet, hat eine sehr große Bedeutung. Das folgende Video-Experiment führt es Ihnen sehr anschaulich vor:

Die Frage nach dem Bedarf nach einer SM:in wird auch häufig in der Annahme gestellt, dass wenn alles „gut“ läuft, die SM:in kaum etwas zu tun hat, aber:

Wer selbst einmal genau hinschaut, wird überrascht sein, was sich alles entdecken lässt. Wir sprechen da aus Erfahrung, denn wir sind regelmäßig in unterschiedlichen Organisationen unterwegs, um systematisch zu beobachten und Feedback zu geben.

In Organisationen, in denen die Rolle der SM:in nicht dauerhaft besetzt ist, werden die Produktivitätsgewinne von Scrum nicht gehoben. Die Scrum Events finden nur auf dem Papier statt, Mitarbeiter ziehen sich zurück, persönliche Konflikte schwelen vor sich hin, die Kommunikation ist voller Missverständnisse, etc.

Der Business Case für eine SM:in ist einfach: Wenn sie eine Person mit dieser Rolle pro 10-20 Mitarbeiter einstellen, gehen sie davon aus, dass sie innerhalb der nächsten 3-6 Monate einen Produktivitätsgewinn von 20-30% haben. Woher diese höhere Produktivität stammt haben wir hier dargelegt.

Scrum Master vs Agile Coach, Agile Master, Agil Master, Agility master – Begriffe

Das Thema Agilität hat seit vielen Jahren hohen Zulauf. Dadurch gibt es immer mehr Begriffe und Begriffskreationen, so z.B.

  • Agil Coach, Agiler Coach (deutsch)
  • Agil Master (deutsch)
  • Agile Master und Agility master (englisch)

Für uns bedeuten die oben genannten Begriffe das Gleiche. In Scrum gibt es eine explizite Rolle für einen Agile Coach, in diesem Rahmenwerk nennt man Sie Scrum Master:in.

Für andere Menschen macht aber die Wahl der Bezeichnung Scrum Master vs Agile Coach durchaus einen Unterschied: Wir beobachten häufig, dass Menschen als SM:in bezeichnet werden, die mit einem oder mehreren Entwicklungsteams direkt zusammenarbeiten. Als Agil Coach, Agiler Coach oder Agile Coach wird dann ihre erfahrenere Kolleg:in bezeichnet, die mit dem Management arbeitet, Trainings gibt etc.

Natürlich ist es nachvollziehbar, dass sensiblere Aufgaben ggf. von erfahreneren Kolleg:innen übernommen werden, aber grundsätzlich gehört die Arbeit mit dem Management auch zu den Scrum Master Aufgaben. Zusätzlich hat es i.d.R. großen Wert, wenn ein und dieselbe Person, sowohl mit Entwicklungsteams, als auch mit Führungskräften arbeitet. Die Aufteilung dieser Aufgaben auf verschiedene Personen – Agile Coach vs Scrum Master, die jeweils mit Führungskräften oder mit Teams arbeiten, wird also sehr wahrscheinlich zu Nachteilen führen. Eine Verwendung verschiedener Begriffe kann hier also auch ein Hinweis darauf sein, dass Potentiale noch nicht gehoben wurden.

Eine weitere Bedeutung der oben genannten Begriffe, die in den letzten Jahren häufig vorkommt, ist, dass jemand sich mit weiteren Methoden (z.B. Kanban oder Extreme Programming) auskennt. In unserem Artikel Agile Coach – Was heißt das? beschreiben wir dies genauer.

Der Begriff Scrum Manager wird von manchen als Synonym zur Rollenbezeichnung der SM:in verwendet . Da Manager in der Regel Autorität haben und dies im Kontakt mit Mitarbeitenden ein Machtgefälle impliziert, empfehlen wir den Originalbegriff. Mehr darüber finden Sie im Abschnitt Scrum Master vs. Scrum Manager.

Mittlerweile kommen zusätzlich auch die folgenden Begriffe vor:

  • Srum Master (es fehlt ein „c“ als dritter Buchstabe, das Akronym SRUM ist hier sicher nicht gemeint, denn das steht für den „System Resource Utilization Monitor“ im Betriebssystem Windows und nicht für die Rolle eines Menschen)
  • Scum Master (es fehlt ein „r“ als vierter Buchstabe, das Schimpfwort ohne „r“ ist sicher nicht gemeint)
  • Scram Master und Skram Master (englischer Originalbegriff in deutscher Aussprache, das englische „u“ wird in der Wortmitte ausgesprochen wie ein deutsches „a“)

Letztlich handelt es sich also bei den Begriffen Srum Master, Scum Master und Scram master um Synonyme mit kleinen Abweichungen in der Schreibweise. Wir haben Verständnis mit allen, die sich noch daran gewöhnen die empfohlenen Originalbegriffe zu verwenden.

Auf deutsch würde man ein zusammengesetztes Wort erwarten und „ScrumMaster“ schreiben, während im englischen die Begriffe auseinander geschrieben würden. Die Scrum Alliance verwendet i.d.R. die zusammen geschriebene Variate deshalb, weil es in den U.S.A. gelungen ist, für diese Schreibweise ein Wortmarke anzumelden. Daher findet sich auch bei uns der Ausdruck Certified ScrumMaster Training im Zusammenhang mit unseren Trainings zur Scrum Master Zertifizierung.

Grundlegendes Vorgehen

Grundsätzlich arbeitet eine SM:in an einer menschlichen Organisation, also an einem komplexen System. Komplex benutzen wir hier im Sinne von Cynefin, d.h. es ist unmöglich vorher sicher zu wissen, welche Handlungen welches Ergebnis haben werden. Man kann nur im Nachhinein eine kausale Erklärung liefern.

Deshalb geht eine gute SM:in wie eine Experimentator:in vor. Wenn sie etwas beobachtet, dass sie für signifikant hält, fragt sie sich:

  1. Welche Hypothese bietet sich mir mit dieser Beobachtung an?
  2. Was wären die wirtschaftlichen oder emotionalen Konsequenzen, wenn meine Hypothese zutrifft?
  3. Was könnten die tieferliegenden Ursachen dafür sein?
  4. Was könnte ich diesbezüglich konkret tun, welche Bitte oder welchen Vorschlag könnte ich äußern, um das Problem zu beheben?
  5. Woran würde ich merken, dass es besser wird?

Diese Art von Vorgehen erfordert (neben anderen Eigenschaften, siehe nächsten Abschnitt) ein hohes Maß an persönlicher Reife. Andernfalls kann es verlockend sein zu glauben, man wüsste (besser als alle anderen) was zu tun ist, obwohl man in Wirklichkeit nur sehr unvollständige Information hat.

Scrum Master Aufgaben

Was macht ein Scrum Master? Aufgaben in diesen drei Bereichen bilden den Kern der Tätigkeiten dieser Rolle:

  • Unterstützung des Teams, darin zu einem gemeinschaftlich verantwortlichen Spitzenteam zu werden
  • Unterstützung des Product Owners, darin effektiv das Produkt zu managen und mit Stakeholdern umzugehen
  • Unterstützung der gesamten Organisation im Verständnis und tieferer Einführung von Scrum

Wir unterscheiden 6 verschiedene Aufgaben einer SM:in, die wir im Weiteren vorstellen. Es gibt zwischen diesen Mischformen und fließende Übergänge, es ist aber für das Verständnis hilfreich sie einzeln anzuschauen.

Lehren

Insbesondere wenn die Organisation bei der Einführung von Scrum noch am Anfang steht, helfen Trainingselemente, die die SM:in für das Entwicklungsteam oder das Management einer Organisation durchführt. Das Ziel dabei ist es ein gemeinsames Grundverständnis von Scrum aufzubauen.

Aber auch später in der weiteren Tätigkeit gibt es immer wieder Momente, in denen Menschen auf die SM:in zugehen und bestimmte Aspekte und Zusammenhänge besser verstehen wollen. Manchmal liegt es daran, dass neue Mitarbeiter von außen oder aus anderen Teilen des Unternehmens dazu kommen, für die Scrum noch neu ist. In anderen Fällen werden für bestehende Mitarbeiter manche Fragen bzgl. Scrum auch erst dann bewusst, wenn eine neue Herausforderung vor ihnen liegt. In diesen Situationen tritt sie als Lehrende auf.

Beispiel einer Herausforderung im Bereich Vermittelung von Scrum:

Im Gespräch eines internen Fachexperten und eines Entwicklers aus dem Team, versucht der Fachexperte den Entwickler davon zu überzeugen ein weiteres Feature zu implementieren. Der Entwickler versucht sich mit dem Körper immer wieder von Gesprächspartner wegzudrehen und einen Schritt zu machen. In diesem Moment wird der Fachexperte physisch aktiver und lauter. Es geht mehrmals hin und her. Eine SM:in beobachtet diese Situation, wie könnte sie sich verhalten?

In unseren Certified ScrumMaster Trainings bildet der Bereich „Lehren“ einen von zwei Schwerpunkten. Das bedeutet, dass Sie nicht nur das nötige Wissen und Verständnis erlangen, sondern: Wir sprechen auch explizit darüber, wie Sie dieses Wissen ihrerseits anderen Vermitteln können. Manche SM:innen entwickeln dafür im Laufe der Zeit auch eigenes Material, aber: Um Ihnen den Einstieg zu erleichtern, dürfen Sie nach einem Training bei uns gerne auch unser gesamtes Material verwenden, um in Ihrem eigenen Unternehmen anderen Mitarbeitern Scrum zu vermitteln.

Mentoring

Mentoring

Eine SM:in tritt dann als Mentor:in auf, wenn sie ihre Fähigkeiten an eine andere Person weitergibt. Anders als bei Trainings passiert dies i.d.R. eins zu eins und zwar direkt bei der Arbeit. Dazu ist es natürlich notwendig, dass die SM:in in dem, was sie vermittelt, selbst auch kompetent ist. Viele SM:innen haben einen Hintergrund als Entwickler und können ihre Teammitglieder darin unterstützen zu lernen, wie man sauberen Code schreibt. Andere haben einen Hintergrund als Produktmanager und können ihren Product Owner unterstützen. Mentoring bedeutet nicht, die Arbeit für jemanden zu machen, sondern dem anderen direkte fachliche Anleitung und Feedback zu geben.

Man wird als Mentor besonders wirksam, wenn man mit der Haltung eines Coaches vorgeht. Das bedeutet zum Beispiel, dass man einem Mentee dabei hilft sein Problem selbst zu lösen, statt eine fertige Lösung anzubieten.

Beispiel von Vorgehen einer SM:in im Bereich Mentoring:

Eine SM:in beobachtet ihren Product Owner, wie dieser ein Meeting mit seinen Stakeholdern durchführt und macht sich Notizen. In einem nachfolgenden Meeting, spiegelt sie dem Product Owner was sie beobachtet hat, was sie daran gut fand und was sie anders gemacht hätte und wie.

Coaching

Coaching

Im Coaching bietet die SM:in keinen eigene fachlichen Input und gibt auch keine Ratschläge. Stattdessen bietet sie dem Coachee seine Aufmerksamkeit an, während dieser an seiner Herausforderung arbeitet. Die Aufmerksamkeit ist dabei nur sekundär auf die Herausforderung des Coachees gerichtet- primär richtet sie sich auf den Coachee selbst. Durch aktives Zuhören und weitere Coachingkompetenzen wird der Coachee darin unterstützt, sein eigenes Denken und Fühlen zu reflektieren. Dadurch erleben Coachees Aha-Momente, die ihr persönliches Wachstum unterstützen, so dass Ihnen immer mehr Möglichkeiten zur Verfügung stehen, um wirksam mit Ihren Herausforderungen umzugehen.

Die SM:in ist auch Coach für das Entwicklungsteam als Ganzes. Es gibt insbesondere bei neuen Teams häufig eine bestimmte Herausforderung, auf die wir hier einzeln eingehen wollen, weil sie so bedeutend ist: Sicherstellen, dass die einzelnen Teammitglieder ihre gemeinschaftliche Verantwortung wahrnehmen:

In Scrum tragen die Mitglieder des Entwicklungsteams gemeinschaftlich die Verantwortung für das Ergebnis und die Qualität ihrer Arbeit. Für die meisten Menschen ist das ungewohnt. In vielen Unternehmen hat jeder einen Vorgesetzten und dieser gibt einem persönliche Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Die Umstellung auf gemeinschaftliche Verantwortung ist der Kern von Scrum. Damit dies gelingt, braucht es häufig einerseits Änderungen in der formalen Organisationsstruktur und andererseits auch Änderungen in der persönlichen Haltung der Mitarbeiter. Bei der zweiten Veränderung spielt die SM:in als Coach eine sehr wichtige Rolle.

Was macht ein Scrum Master, um diese Art von Prozess zu unterstützen?

Man macht das Team immer wieder an allen relevanten Stellen auf die eigene Verantwortung aufmerksam und hilft diesem dadurch, diese auch wahrzunehmen. Alle Probleme, die dem Team klar werden, soll das Team auch selbst lösen. Wenn es diese nicht zu lösen versucht, entzieht es sich der eigenen Verantwortung und schon nach kurzer Zeit haben die einzelnen Teammitglieder weniger Vertrauen in ihr Team. Externen Stakeholdern und Managern geht es ggf. ähnlich, was im schlechtesten Fall dazu führen kann, dass individuelle Verantwortlichkeiten über Umwege wieder eingeführt werden (was die gemeinschaftliche Verantwortung noch weiter schwächt).

Um hier Erfolg zu haben, braucht man ein klares Verständnis von Scrum und dessen Mechanik. Man muss zum Beispiel klar verstehen, dass das Entwicklungsteam sich mit anderen Akteuren eine Arbeitsregel – “Definition of Done” setzt, die es beschließt zu erfüllen. Nur wirklich “Done”-fertige Arbeitsergebnisse werden externen Stakeholdern gezeigt. Wird gegen diese eigene Regel verstoßen, macht eine SM:in darauf aufmerksam und auch darauf, was passiert, wenn man seine eigene Regel langfristig weiter missachtet. Kann eine SM:in ihr Team zu irgendetwas zwingen? Nein. Sie hat keine formale Autorität, was auch hier sehr wichtig ist, um nicht nur kurzfristig ein Ergebnis zu erzielen, sondern langfristig mehr Verantwortungsübernahme zu erreichen.

Auftragsklärung als SM:in ist Voraussetzung für Wirksamkeit im Coaching.

Gerade deshalb, weil die SM:in keine formale Autorität hat, ist es wichtig, so früh wie möglich (also am besten schon im Vorstellungsgespräch)Auftragsklärung mit dem Team zu betreiben und sich vom Team (und nicht nur von dessen Vorgesetzten) einen klaren Auftrag für Arbeit in der eigenen Rolle geben zu lassen. Wir haben deswegen einen extra Artikel zum Thema Auftragsklärung im Vorstellungsgespräch geschrieben- die darin beschriebene Systematik lässt sich natürlich genau so anwenden, wenn wan die Klärung später nachholen oder den Auftrag später weiter schärfen möchten.

Ausgehend von klaren Absprachen gilt dann: Wir vertrauen in Scrum darauf, dass wir mit erwachsenen Menschen arbeiten und behandeln diese auch so. Das steigert die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich ihrerseits auch tatsächlich erwachsen verhalten.

Häufig braucht ein Team auch Hilfe dabei Entscheidungen zu treffen. Ist man als Einzelperson verantwortlich, entscheidet man einfach alles selbst. Als Team ist das nicht so einfach möglich. Es gibt viele verschiedene Formate mit deren Hilfe eine Gruppe von Menschen etwas entscheiden kann. Eine SM:in kennt einige und kann dem Team helfen, diese schnell anzuwenden. Beispiele sind: Absolute oder einfache Mehrheit, Delegation der Entscheidung an Einzelne oder an Untergruppen, Delegation in Kombination mit der Verpflichtung zur Konsultation, systemisches Konsensieren und viele mehr.

Beispiel einer Herausforderung im Bereich Coaching:

Das Produkt an dem das Entwicklungsteam arbeitet, wird von vielen Vorschriften und Gesetzen reguliert und muss viele Checks durchlaufen, nachdem es das Team verlässt. Nach dem am Anfang eine sehr anspruchsvolle Definition of Done (DoD) vereinbart wurde, fühlt sich das Entwicklungsteam von der DoD aufgehalten. In der Sprint Retrospective möchte das Entwicklungsteam entscheiden, die Menge der Tests in der DoD zu reduzieren. Die Produkt Ownerin ist einverstanden mit der Änderung und hofft auf schnelleren Fortschritt. Die SM:in weiß, dass das Team im letzten Sprint einen wichtigen Defekt durch die detaillierten Tests gefunden hat. Wie könnte sie sich verhalten?

Scrum Training mit Zertifizierung

Manche sagen Scrum wäre leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Wir legen Wert darauf, dass Sie alle Rollen, Events und Artefakte verstehen und unmittelbar selbst anwenden.

Training zur Scrum Master Zertifizierung

Mediation von Konflikten

Konflikt

Typischerweise durchläuft eine Gruppe von Menschen verschiedene Phasen. Im besten Fall führt diese Entwicklung zu einem gut funktionierenden Team oder sogar zu einem sogenannten „High performing Team“. Ein beliebtes Modell für diese Entwicklung sind die 4-Phasen von Bruce Tuckman. Das Modell kann nützlich sein, und wir empfehlen sich damit vertraut zu machen, aber Vorsicht: Modell und Wirklichkeit stimmen nicht immer überein, mehr dazu weiter unten.

  • Forming: Am Anfang lernen sich alle Mitglieder erst kennen, man findet sich als Gruppe. Die Notwendigkeit als Gruppe etwas zu liefern ist noch nicht sehr präsent. Deshalb braucht niemand auf möglicherweise auftretende persönliche Differenzen einzugehen.
  • Storming: Wenn die Gruppe anfängt an ihren Zielen gemeinsam zu arbeiten, kommen automatisch Differenzen zu Tage. Führungsanspruch in verschiedensten Fachbereichen, Status in der Gruppe, verschiedene persönliche Ziele, konkrete Art und Weise miteinander zu arbeiten, das alles steht in Frage. In einigen Bereichen haben Gruppenmitglieder ähnliche Erwartungen und die Zusammenarbeit klappt auf Anhieb gut. In anderen Bereichen entstehen aber offene oder verdeckte Konflikte.
  • Norming: In dieser Phase findet die Gruppe gemeinsame Normen und Regeln, wie sie mit den entstandenen Konflikten umgehen wollen. Viele dieser Übereinkünfte sind unausgesprochen und implizit, während andere explizite Gespräche und gemeinsam aufgeschriebener Regeln bedürfen.
  • Performing: In dieser Phase haben wir es mit einem gut funktionierenden Team-Organismus zu tun. Das Team verfolgt ein gemeinsames Ziel, Mitglieder unterstützen und wertschätzen sich gegenseitig. Abweichende Meinungen in der Sache werden ausgesprochen, akzeptiert und fördern die Kreativität des Teams.

In den Jahrzehnten, nachdem Tuckman die oben beschriebenen Phasen beschrieben hat, wurde noch viel Forschung in diesem Feld betrieben. Manches wurde widerlegt, anderes bestätigt:

Kurz gesagt, lassen sich die Phasen, Forming, Norming und Performing tatsächlich als separate Phasen belegen. Anders sieht es mit der Phase Storming aus: In der Praxis treten Konflikte auch innerhalb der zuletzt genannten drei Phasen unregelmäßig auf. Es gibt sie also selbstverständlich schon, Sie bilden aber keine sinnvoll abgrenzbare Phase.

funktionierendes Team

Daraus geben sich wichtige Teile der Scrum Master Bedeutung: Zu ihren Kernaufgaben gehört es, diesen Team-Entwicklungsprozess zu fördern. Das bedeuet häufig vor allem zwei Dinge:

  • Sicherstellen, dass die sich in Konflikt befindenden Ansichten in Gesprächen miteinander geteilt werden. Dass der Konflikt also tatsächlich ausgetragen wird. Wenn Teammitglieder es nicht schaffen konstruktiv über ihre Differenzen zu sprechen, kann das Team beliebig lang im Storming Zustand bleiben.
  • Einige Normen und Regeln, die sich das Team gibt, sind sehr wichtig. Eine SM:in erkennt diese und macht sie besonders transparent. Beispiel: Ein Team hat sich als Regel gegeben, bei jeder Diskussion 1 Minute Denkzeit in Ruhe zu geben, bevor sie angefangen zu sprechen. So haben alle, auch die introvertierten Teammitglieder, die Möglichkeit am Gespräch teilzuhaben.

Beispiel einer Herausforderung im Bereich Konflikt Mediation:

Entwickler A kann schöne Designs erstellen und kennt sich mit HTML und CSS aus und macht das alles sehr gern. Entwicklerin B kann das auch gut und kennt sich gut im Design von Nutzer-Interaktionen aus. Wenn beide ins gleiche Team kommen, finden sie negative Punkte an den Arbeitsergebnissen des jeweils anderen. Nach einiger Zeit stellen Sie als SM:in fest, dass an Produkt Backlog Einträgen immer nur jeweils A oder B arbeitet aber nicht beide zusammen.

Was könnten konkrete ökonomische oder psychologische Auswirkungen sein? Was würden sie tun?

Facilitation und Moderation

Facilitation einer Gruppenübung

Facilitation bedeutet auf Englisch: Etwas fördern, erleichtern oder ermöglichen. Viele der anderen hier aufgeführten Tätigkeiten fallen ggf. auch darunter. Deshalb wird im deutschsprachigen Bereich Facilitation häufig vor allem als Moderation einer Gruppe verstanden.

Eine Moderator:in hilft der sich treffenden Gruppe dabei, ihre Ziele fokussiert zu erreichen. Dazu kennt die SM:in viele verschiedene Formate für produktive Gruppenarbeit und kann diese teilweise auch spontan in einer Situation anwenden.

Ein Weg über Moderation nachzudenken ist es die folgenden 5 Komponenten in einem Meeting bewusst zu gestalten (Diese Komponenten sind die 5 DNA Komponenten der Liberating Structures):

  • Einladung Welche Frage beantworten wir als Gruppe. Zum Beispiel: Sprint Retrospektive – “Wie arbeiten wir zusammen und was können wir im nächsten Sprint verbessern?” oder beim Dot-Voting “Verteile bitte zwei Punkte an die Vorschläge, die wir als erstes angehen sollten.”
  • Raumanordnung und verfügbares Material Zum Beispiel für eine typische vor-Ort Sprint Retrospektive: Whiteboard, Stickies und große Stifte in einem Raum ohne Tisch.
Facilitationsmaterial
  • Verteilung der Beiträge Zum Beispiel: alle Teilnehmer gleichmäßig oder einige Teilnehmer geben Input und die anderen stellen Fragen.
  • Zusammensetzung der Gruppen Zum Beispiel: alle Gruppen bestehen aus Teilnehmern mit allen Meinungen zu einem Thema oder Gruppen bestehen aus Teilnehmern mit ähnlichen Ansichten, die sich später gegenseitig Dinge vorstellen.
  • Abfolge der Schritte Zum Beispiel: Zuerst beantwortet jeder eine Frage allein für 1 Minute. Dann tauschen sich zwei Personen für 2 Minuten über ihre Antworten aus. Dann kommt die Gruppe zusammen und sammelt die so entstandenen Ideen.

Zusätzlich gibt es einfache Muster für Facilitation von Gruppen, die fast überall anwendbar sind, hier sind einige:

  • Meetings damit beginnen, dass das Ziel kurz genannt und sichtbar festgehalten wird. Wenn es unklar sein sollte, fragt man alle: “Welches Ergebnis erwartest Du von diesem Meeting?”.
  • Bei neuen aufkommenden Fragen allen Teilnehmern erstmal 1-2 Minuten geben um ihre Gedanken zum Thema zu sammeln, bevor die Diskussion beginnt.
  • Bei abstrakten Diskussionen, z.B. über Code oder Architektur: Abbildungen auf einem Whiteboard oder Flipchart verwenden, um die besprochenen Zusammenhänge festzuhalten.

Zwei Beispiele einer Herausforderung im Bereich Konflikt Facilitation:

Drei Entwickler unterhalten sich seit 10 Minuten über Architekturfragen und der Ton wird langsam lauter, es sind immer mehr “Aber!” zu hören. Was könnte man tun?

In einem Meeting spricht eine Person (Entwickler, Manager oder Product Owner) mehrere Minuten. Sie wird immer wieder still und schaut fragend um sich, es kommt aber keine Rückmeldung oder Frage von den anderen Anwesenden. Die vortragende Person wirkt danach nervöser und wiederholt noch einmal das Gesagte in anderen Worten. Was könnte man tun?

In unseren Certified Scrum Master Trainings bildet der Bereich „Facilitation / Moderation“ einen von zwei Schwerpunkten. Das bedeutet, dass Sie nicht nur das nötige Wissen und Verständnis erlangen, sondern: Wir sprechen auch explizit darüber, wie wir z.B. verschiedne Teile des Trainings aufbauen und moderieren. Insbesondere in unseren dreitägigen Trainings gibt es mehrere Gelegenheiten für Teilnehmer, innerhalb von Kleingruppen auch selbst Erfahrung damit zu sammeln.

Beratung für Organisationsdesign

Die Einführung von echtem Scrum bringt für fast alle Organisationen eine Veränderung ihrer Struktur mit sich. Das ist umso wichtiger, je größer die Organisation wird. In kleinen Organisationen von z.B. 10 Menschen ist die formale Organisationsstruktur nur bedingt wichtig. Vieles wird in persönlichen Gesprächen geklärt und von persönlichen Beziehungen festgehalten.

Die Umstellung auf Scrum hat in der Regel Auswirkungen auf Hierarchien, Rollen- und Team-definitionen und die damit zusammenhängenden Verantwortungsstrukturen, Gehaltsstrukturen und Anreizsysteme, Budgetplanungsprozesse, etc.

Eine SM:in hilft den Verantwortlichen in der Organisation, diese Auswirkungen zu verstehen und mit diesen bewusst umzugehen.

Beispiel einer Herausforderung im Bereich Organisationsdesign:

Das Unternehmen hat zwei Frontend- und zwei Backend-Entwickler, die von jeweils einem Lead geführt werden und einen Tester. Es soll Scrum eingeführt werden. Welche Organisations-Veränderungen werden bei der Einführung passieren müssen? Was ist dazu notwendig?

Eigenschaften

Eine SM:in braucht für die Ausübung ihrer Rolle keine Autorität. Falls sie dennoch welche hat, kann diese sie unter Umständen in ihrer Arbeit sogar behindern.

Frustrationstoleranz und Ausdauer, denn Veränderungen in Menschen und Organisationen braucht Zeit und ggf. mehrere Anläufe.

Sie verkörpert die Scrum Werte und ist dadurch ein Vorbild für andere:

Offenheit – Sie spricht schwierige Dinge offen an und geht mit Problemen transparent um. Probleme transparent zu machen, ist eins der am häufigsten eingesetzten Mittel.

Respekt – Sie respektiert die Verschiedenartigkeit aller Menschen und ist in der Lage Zusammenhänge aus verschiedensten Kontexten und Perspektiven zu sehen. Das ermöglicht es ihr, mit anderen emphatisch zu kommunizieren.

Mut – Eine SM:in braucht Mut, um Schwierigkeiten die sich andere nicht trauen anzusprechen ans Tageslicht zu bringen. Häufig wird durch ihre Unterstützung ein mutigeres Auftreten ihrer Teammitglieder möglich.

Selbstverpflichtung – Sie fühlt sich ihrer Organisation und ihrem Team gegenüber verpflichtet ihr Bestes zu geben. Für die anderen ist es spürbar, dass sie sich wirklich um sie sorgt. Das hilft ihnen, ihr mehr zu vertrauen.

Fokus – Von vielen möglichen Herausforderungen fokussiert sie sich auf wenige, die es im Moment am meisten Wert sind, angegangen zu werden. Ihren Einsatz führt sie ausdauernd zu einer fühlbaren Verbesserung oder einem für sie sinnvollen Ende. Erst danach widmet sie sich neuen Herausforderungen zu. Eine SM:in hilft auch häufig in Meetings, in dem sie darauf achtet, dass die Gruppe auf ihre gemeinsame Aufgabe fokussiert bleibt.

Grundlegende Fähigkeiten

Beobachten und Zuhören

Eine der wichtigsten Fähigkeiten einer SM:in ist es Dinge geschehen zu lassen, beobachten zu können und die Dinge zu bemerken, die einerseits signifikant sind aber der Aufmerksamkeit der anderen eher entgehen. Dazu muss die SM:in dort sein, wo die Arbeit passiert und wissen worauf es ankommt.

Kommunizieren

Die zweite grundlegende Fähigkeit einer SM:in ist es klar und empathisch zu kommunizieren. Er spricht im Alltag mit Menschen mit sehr unterschiedlichen Perspektiven. Und er spricht häufig über Herausforderungen, die systematisch und oft auftreten. Die Fähigkeit schwierige Gespräche zu führen gehört deshalb in ihren täglichen Werkzeugkasten. Hier ist essentiell das Problem auf den Punkt bringen zu können und dem anderen ggf. zu vermitteln, dass man seine Position und Bedürfnisse anerkennt und Mitgefühl mit seiner Position hat.

Wenn man mit Menschen in verschiedenen Kontexten kommuniziert, hilft es sehr auf Dinge aufzubauen, die unstrittig sind. Dafür ist es wichtig, Beobachtungen von der eigenen Interpretation unterscheiden zu können. Beobachtungen sind Dinge, die man unmittelbar wahrnimmt, d.h. sieht, hört, riecht, etc. Darüber sollte es grundsätzlich Einvernehmen geben können. In einer Interpretation fügt man der Beobachtung bereits eigene Glaubenssätze, Erfahrungen und Einschätzungen hinzu. Es ist für das Gegenüber in der Regel sehr viel schwerer eine Interpretation anzunehmen als eine Beobachtung.

Scrum Master Ausbildung

Wo und wie lernt man diese verschiedenen Fähigkeiten? Einerseits gibt es etliche Möglichkeiten, wie man sich das Notwendige Wissen und die „Skills“ aneignen kann. Andererseits ist es aber auch sehr wichtig Praxiserfahrung zu sammeln, am besten in mehreren verschiedenen Rollen. Das hilft auf verschiedene Weise:

  • Authentische Empathie für verschiedene Sichtweisen kommt auch daher mit verschiedenen Perspektiven selbst tätig gewesen zu sein.
  • Es hilft, verschiedene Organisationen und Teams erlebt zu haben, weil man dann verschiedene Realitäten am eigenen Leib erlebt hat. Das hilft, flexibler zu sein und sich mehr vorstellen zu können. Und es hilft dabei zu unterscheiden, welche Probleme eher vom System verursacht werden und welche eher von persönlichen Dynamiken Einzelner.
  • Praktische Erfahrung hilft dabei Vertrauen und Respekt bei Anderen aufzubauen, die für diese Rolle ohne formale Autorität so wichtig sind.

Im Folgenden beschreiben wir verschiedene Lernmöglichkeiten, sowohl mit professioneller Unterstützung (z.B. in Trainings), als auch wie man auf eigene Faust lernen kann durch Lesen und Videos, auf Meetups, Konferenzen und Camps für Scrum / Agile oder in Ausbildungen als Coach, Facilitator, Trainer oder Mediator.

Manche Menschen neigen dazu, sehr viel lernen zu wollen, bevor sie praktisch tätig werden, wie zum Beispiel in einem Studium:

Wir empfehlen erst einmal genug für den Einstieg zu lernen und dann zunächst praktische Erfahrung zu sammeln. Von diesem Punkt aus lässt sich hervorragend parallel immer mehr praktische Erfahrung sammeln und zusätzlich strukturiertes Lernen einflechten, dass die praktische Erfahrung untermauert, weitere Möglichkeiten aufzeigt und letztlich auch die Erfahrung aufgewertet.

Lernen in Scrum Trainings und bei Zertifizierungen

In grundlegenden Scrum Master Schulungen, wie unseren offenen Trainings mit CSM® Zertifizierung, kann man:

  • Ein fundiertes und klares Verständnis für Scrum und seine Prinzipien entwickeln,
  • verstehen wie die 6 oben aufgeführten Aufgaben und Tätigkeiten zusammenwirken,
  • Erfahrung mit den Grundwerkzeugen wie Facilitation sammeln.

Scrum Training mit Zertifizierung

Manche sagen Scrum wäre leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Wir legen Wert darauf, dass Sie alle Rollen, Events und Artefakte verstehen und unmittelbar selbst anwenden.

Training zur Scrum Master Zertifizierung

Auch weiteres Lernen und Wachstum lässt sich durch professionelle Unterstützung leichter erreichen, als wenn man alles auf eigene Faust lernt: Wir haben einen Artikel über Zertifizierungen geschrieben, in dem insbesondere auch weiterführende Scrum Zertifizierungen beschrieben werden: Hier kann man seine Fähigkeiten durch persönliches Coaching, Arbeiten in Peer-Groups und weitere Trainings entwickeln.

Lernen auf Meetups, Konferenzen und Camps für Scrum / Agile

In vielen Städten gibt es Meetups zum Thema Scrum und Agile, wo man andere Menschen treffen kann, um sich über Herausforderungen auszutauschen. Man kann neue Werkzeuge oder Einsichten kennen lernen und manchmal direkt ausprobieren.

Es finden jedes Jahr sehr viele Konferenzen und Camps rund um die Themen Agile und Scrum statt. Auf Konferenzen kann man in der Regel sehr gute Speaker erleben die in 45-90 minütigen Häppchen Wissen, Können oder Haltung vermitteln.

Während auf einer Konferenz durchaus 500 Menschen und mehr sein können, sind es in Agile Camps eher 30-40. Das ermöglicht ein vertieftes Arbeiten mit seinen eigenen persönlichen Herausforderungen.

Es gibt auch zusätzlich auch das Format eines Barcamps oder der Open-Space Konferenz. Diese haben häufig 50-150 Teilnehmer und sind damit etwas zwischen einer klassischen Konferenz und einem Agile Camp.

Der Vorteil des Lernens bei Veranstaltungen ist, dass man hier in der Regel Input von anderen erfahrenen Experten bekommt und es geht dabei konkret um Agile oder Scrum. Dort ist es möglich über alle hier vorgestellten, Tätigkeiten, Fähigkeiten und Haltungsfragen zu lernen. Gleichzeitig baut man mit der Zeit ein Netzwerk auf, von dem man lernen kann.

Lernen durch Lesen und Videos

Es gibt viel Material für SM:innen im Internet und in Buchform. Sie sollten sich insbesondere als eine angehende SM:in nicht scheuen, viel Zeit mit Lernen zu verbringen, um sich auf die vor Ihnen stehenden Herausforderungen (Meeting-Moderation etc.) vorzubereiten. Diese Art von Wissensarbeit gehört zu Ihren Aufgaben. Ähnliches gilt übrigens auch für viele andere anspruchsvolle Tätigkeiten, z.B. ist es durchaus angemessen von Software Entwicklern zu erwarten, dass sie sich in Ihrer Arbeit regelmäßig in neue Themen einlesen und einarbeiten. Indem Sie dies auch tun, können Sie somit sogar auch ein gutes Vorbild für ihre Teammitglieder sein.

Lernen in Ausbildungen als Coach, Facilitator, Trainer oder Mediator

Viele der Fähigkeiten, die Sie für Ihre Scrum Master Aufgaben benötigen, kann man auch außerhalb des Agilen Kontexts in formalen Ausbildungen lernen. Die Ausbildungen sind sehr verschieden und häufig überschneiden sich die Inhalte. Man lernt z.B. in einer Trainerausbildung oder als angehender Facilitator auch einiges über Coaching. Im Folgenden wollen wir nur eine kleine weitere Liste von Stichworten anführen, um Ihnen eine mögliche eigene weitere Suche im Internet zu erleichtern.

Ausbildungen rund um Coaching und Training: Trainers Training „Training from the Back of the Room“, Systemisches Coaching, Systemische Beratung und Integrales Coaching können besonders hilfreich sein.

Im Bereich Kommunikation und Mediation kann jenseits von allgemeinen Kommunikationstrainings vor allem Gewaltfreie Kommunikation (GFK) sehr hilfreich sein, wenn man sich nicht nur das Vokabular aneignet sondern man es tatsächlich in relevanten Situation schafft auch die dort erlernbare innere Haltung einzunehmen.

Für manche Menschen ist Meditation ein hilfreiche Praxis, denn dort übt man in der Regel sich selbst zu beobachten ohne direkt zu reagieren und dadurch letztlich seinen Geist zur Ruhe kommen zu lassen. Das kann dabei helfen in schwierigen Situationen fokussiert zu können bleiben und beim Beobachten anderer das tatsächlich Stattfindende von der eigenen Interpretation zu unterscheiden.

Zusammenfassung

In diesem Beitrag haben wir ausgehend von einer kurzen Scrum Master Definition ausführlich über die Aufgaben, Eigenschaften und Fähigkeiten berichtet, die aus unserer Sicht eine großartige Scrum Master:in auszeichnen. Insbesondere für Menschen, die neu mit Scrum in Berührung kommen, liegt es uns sehr am Herzen die Tätigkeit der SM:in verständlicher und anfassbarer zu machen.

Alles, was wir in diesem Artikel beschreiben, ist als Orientierung für eine langfristige eigene Weiterentwicklung in der Rolle zu verstehen. Bereits mit einer kleinen Teilmenge, der hier beschriebenen Tätigkeiten, kann eine SM:in viel Mehrwert für ihr Unternehmen erbringen.

Ein guter Start ist gegeben, wenn sie mindestens:

  • Scrum in der Tiefe verstanden haben und anderen erklären können,
  • die Haltung eines Coaches einnehmen können, der auf die gemeinschaftliche Verantwortung seines Teams fokussiert ist und diese fördert
  • und einige Facilitationstechniken beherrschen, um ihrem Team bei seinen typischen Herausforderungen zu helfen.

Wenn Ihnen dieser Artikel weitergeholfen hat, laden wir Sie ein ihn zu Teilen, z.B. in sozialen Medien, oder gerne auch einem Blog oder anderen Artikel. Vielleicht möchten Sie später auch weiterlesen, besonders beliebt sind unsere Artikel Was ist Scrum und unser detaillierter Artikel über die Product Owner Rolle.

Verwendete Bilder stammen entweder von uns selbst (alle abgelichteten Personen haben ihr Einverständnis erteilt) oder es sind Bilder von pixabay.com, die für die referenzfreie Verwendung freigegeben wurden.

Dieser Wissensbeitrag wurde 2018 von Anton Skornyakov geschrieben und seitdem mehrmals aktualisiert, u.a. am 17.22.2020 und 4.2.2024 von Timon Fiddike.

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