Vor kurzem saß ich auf einer Führungskonferenz neben jemandem, der, wie er später sagte, ein eintägiges Scrum-Master-Training besucht hatte. Als ich erzählte, dass ich Scrum-Trainer bin, kam die Frage: „Mal ganz ehrlich, ich habe ja da ein Training gemacht. Aber was macht denn eigentlich so ein Scrum Master?“
Diese Frage höre ich leider häufig, selbst von Menschen, die viele Inhalte schon kennen. Hier scheint es eine Lücke zu geben, und ich möchte in diesem Beitrag versuchen, sie mit meiner Sicht zu schließen, die auf vielen solchen Gesprächen beruht. Zumindest in diesem Gespräch hat die Erklärung geholfen.
Ich beschreibe, woran man gute Scrum-Master-Arbeit erkennt, warum sie etwas bewirkt, obwohl die Rolle formal keine Macht hat, was man davon im Alltag erwarten kann und wie Organisationen ohne feste Scrum-Master-Rolle damit umgehen.
Zur Sprache: Wenn es um eine Person geht, verwende ich die männliche Form, damit der Text lesbar bleibt. Gemeint sind aber ausdrücklich auch alle Kolleginnen. Wo es ging, habe ich die Sätze so gebaut, dass die Form keine Rolle spielt. Ein Scrum Master ist für mich die Rolle des Agile Coaches in Scrum (mehr dazu im Beitrag Was ist ein Agile Coach?). Alles, was hier über die Arbeit eines Scrum Masters steht, gilt deshalb auch für Agile Coaches.
Warum die Frage so schwer ist
Viele Organisationen haben keinen Scrum Master, weil schwer zu erklären ist, wozu. Die meisten denken, ein Scrum Master erklärt Scrum. Das könnte auch ein Buch, eine KI oder eben ein Training.
Gute Scrum-Master-Arbeit fällt dazu kaum auf. Sie passiert selten im Vordergrund, und wenn etwas gut läuft, sieht häufig niemand, was dazu beigetragen hat. Die Frage „Was tut er den ganzen Tag?“ ist berechtigt. Sie lässt sich aber leichter beantworten, wenn man mit dem Ergebnis der Arbeit anfängt.
Was nach sechs Monaten anders ist
Am Anfang der Scrum-Master-Arbeit steht eine Auftragsklärung. Der Scrum Master fragt die Führungskräfte, den Product Owner und das Team: „Woran würdest Du in sechs Monaten merken, dass ich gute Arbeit gemacht habe? Was hat sich in der Zusammenarbeit verändert?“
Typische Antworten sind:
- Es gibt weniger Konflikte im Team.
- Mehr Menschen arbeiten gemeinsam an einem Thema.
- Es gibt weniger Wissensinseln.
- Meetings laufen flüssiger.
- Menschen können sich leichter gegenseitig vertreten.
- Die Qualität steigt.
Das Ergebnis der Scrum-Master-Arbeit ist also bessere Zusammenarbeit, die sich beobachten lässt. Was ein Scrum Master tut, ergibt sich daraus: alles, was diese Ergebnisse wahrscheinlicher macht. (Zum Thema Auftragsklärung sind hier Post 1 und Post 2)
Wirkung ohne Macht
Ein Scrum Master kann niemandem sagen: „Mach das bitte.“ Die Rolle hat in der Regel keine Personalverantwortung und wird nicht gefragt, wenn es um Gehaltserhöhungen geht. Das ist Absicht. Wer solche Macht hat, dessen Sätze sind nie nur Ratschläge, sie tragen immer eine Anweisung in sich. Eine Führungskraft kann eine Retrospektive noch so gut gestalten oder sehr offene Fragen stellen, die Menschen darin werden nie vergessen, dass diese Führungskraft im Ernstfall auch mit über ihre Karriere entscheidet.
Mein Kollege Anton Zotin hat dafür einen Vergleich: Wer mit einem Beziehungsproblem in eine Therapie geht oder sich für die Berufswahl ein Coaching sucht, möchte nicht, dass die Therapeutin über die Trennung entscheidet oder der Coach über den Beruf.
Die Wirkung des Scrum Masters kommt aus dem Auftrag. Hat er sich von den Führungskräften, vom Product Owner und vom Team einen Auftrag geben lassen, kann er später ansprechen, was er beobachtet hat: „Du wolltest, dass mehr Menschen gemeinsam an Themen arbeiten. In der Besprechung ist das und das passiert. Da passt etwas nicht.“ So werden Zusammenhänge im System sichtbar, die sonst unbewusst ablaufen würden. Dazu zeigt ein Scrum Master häufig auf, wie man sich auch anders verhalten könnte. Entscheiden tun die Beteiligten.
Was man im Alltag erwarten kann
Gute Scrum-Master-Arbeit passiert viel im Hintergrund, und ein großer Teil davon ist Beobachten. In einer Organisation mit etablierten agilen Abläufen führt man vielleicht eine bis drei Interventionen pro Tag aus, manchmal weniger. Ein guter Scrum Master weiß aber, woran er gerade arbeitet und wo er Engpässe vermutet, und kann erklären, was er gerade tut.
Typische Interventionen sind:
- den Auftrag mit dem Team oder mit einzelnen Menschen klären
- Feedback geben, das mit dem Auftrag verbunden ist
- agile Zusammenhänge, Begriffe oder Vorgehen erklären
- Handlungsoptionen für ein konkretes Problem anbieten
- ein Meeting moderieren, häufig eher als Rollenvorbild für das Team oder den Product Owner
- ein Coaching- oder Mentoring-Gespräch führen
- ein hilfreiches Werkzeug einführen
- einen Raum für ein Meeting vorbereiten, auch den virtuellen
Dazu kommt, in Meetings dabei zu sein, um zu beobachten und zu bemerken, wann eine Intervention gebraucht wird. Seit viele Menschen von zu Hause arbeiten, ist das Beobachten schwieriger und aufwendiger geworden. Heute gehören dazu auch das Mitlesen in internen Kommentarsystemen, Einzelgespräche und Umfragen.
Der Business Case
Organisationen und Teams sind mit einem guten Scrum Master oder Agile Coach in meiner Erfahrung deutlich produktiver. Die Feedback-Schleifen wirken, und die Organisation beginnt sich Schritt für Schritt zu verbessern. Probleme werden früher angesprochen und systematisch behoben. Das reduziert verschwendete Arbeitszeit und gibt allen das Gefühl von Fortschritt. Dinge gelingen etwas häufiger, und Mitarbeitende sehen häufiger ihren Beitrag zum Erfolg. All das hebt die Motivation, nicht durch tolle Reden, sondern durch tatsächliche Arbeitsergebnisse.
Noch klarer formuliert, in Richtung der Organisationen, die ohne Scrum Master agil werden wollen: Die Umstellung bleibt dann meistens bei der Umbenennung von Rollen stehen, und die Struktur der Verantwortung ändert sich nicht. Die Feedback-Schleifen bleiben Fassade.
Organisationen ohne Scrum Master
Einige Organisationen nutzen Scrum oder ähnliche Arbeitsweisen und entscheiden sich trotzdem bewusst gegen eine feste Scrum-Master-Rolle in jedem Team. Einige davon, die ich persönlich kennenlernen durfte und die gut zu funktionieren schienen, zeigen mir, dass es auch anders geht. Allerdings mit ein paar wichtigen Abers:
- Alle Führungskräfte im mittleren Management und häufig auch alle Teammitglieder, die ich dort traf, hatten eine weitgehende Scrum-Ausbildung und meist viel Erfahrung mit Scrum. Viele hatten auch eine Scrum-Master-Ausbildung, ohne die Rolle innezuhaben.
- Die Führungskräfte agierten dort meist eher als Coaches und nutzten ihre disziplinarische Macht sehr selten.
- Es gab trotzdem Agile Coaches im Unternehmen. Sie standen aber sehr vielen Teams zur Verfügung, und die Teams holten sich die Unterstützung, wenn sie sie brauchten. Gerade in Situationen, wo eine Führungskraft merkte, dass ihr ihre eigene Macht im Weg steht, wurden dann Coaches in die Teams einbezogen.
Wo es nicht funktioniert, sehe ich vor allem zwei Muster.
Im ersten übernimmt ein Teammitglied die Scrum-Master-Aufgaben nebenbei und muss ständig entscheiden, ob es an seinen fachlichen Aufgaben arbeitet oder an den Scrum-Master-Aufgaben. Der Standardrat von Scrum-Trainern, auch von mir, lautet in solchen Fällen, den Scrum-Master-Aufgaben Vorrang zu geben, weil einen dort niemand ersetzt. Das passiert aber in der Regel nicht. Stattdessen wird meist nur die Retrospektive kurz vor ihrem Termin vorbereitet und dann geleitet. Für die systemischen Probleme im Team und in der Organisation fehlt leider die Zeit und häufig auch die Erfahrung.
Im zweiten Muster übernimmt der Product Owner zusätzlich die Scrum-Master-Rolle. Diese beiden Rollen beißen sich an vielen Stellen. Ein Product Owner ist meinungsstark und hofft, dass sein Team möglichst viel schafft. Gute Scrum-Master-Arbeit ist dagegen allparteilich und achtet auf eine nachhaltige Arbeitsmenge im Team. Der Product Owner ist das Sprachrohr zu den Stakeholdern und hat die Autorität zu entscheiden. Seine Vorschläge als Coaching-Interventionen zu verstehen, fällt dem Team ähnlich schwer wie bei Führungskräften, die coachen wollen.
Vielleicht ist dieses Modell aber auch die Zukunft: nicht ein Scrum Master pro Team, sondern ein Agile Coach für 50 Menschen oder mehr und deutlich breiter verteilte Kompetenz für Zusammenarbeit und Coaching in der ganzen Organisation. Ob es so kommt, weiß ich nicht.
Scrum Master Training mit Zertifizierung
Manche sagen Scrum wäre leicht zu verstehen, aber schwer zu meistern. Wir legen Wert darauf, dass Sie alle Rollen, Events und Artefakte verstehen und unmittelbar selbst anwenden.
Training zur Scrum Master Zertifizierung
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Nach unserer Diskussion über den Scrum Master war klar, dass die Werkzeuge, die Arbeitsprinzipien und der Bedarf an Coaching in Organisationen nirgendwohin verschwinden. Ob das in 20 Jahren noch Scrum heißt und wir von Scrum Mastern sprechen, steht auf einem anderen Blatt.
Und Sie? Hat Ihnen meine Antwort etwas gebracht, und wie beantworten Sie die Frage, was ein Scrum Master eigentlich tut? Ich freue mich über Rückmeldungen, auch kritische.