Anleitung zur Durchführung eines Gemba-Sprints

Der folgende Text ist eine Übersetzung dieses englischsprachigen Beitrags von Ahmad Fahmy, welche mit seiner Erlaubnis hier veröffentlicht wird:

Kernpunkte

Ein Gemba-Sprint ist wenn Teams, Führung und Management für einen Sprint zusammenarbeiten, mit dem vorrangigen Ziel, als Organisation zusammenzurücken
Es gibt hilfreiche Richtlinien für die Planung eines Gemba-Sprints in Ihrer Organisation
Gemba-Sprints binden Menschen aus der gesamten Organisationshierarchie übergreifend ein und fördern Miteinander und gegenseitiges Verständnis
Im Vorfeld eines Gemba müssen Management und Führungskräfte lernen und sich vorbereiten
Es gibt eindeutige Do’s und Dont’s für einen Gemba-Sprint

Einleitung

Wenn Teams sich selbst leiten, warum brauchen Sie dann Manager oder Managerinnen?

Diese Frage erörterten Larry Page und Sergey Brin von Google gemeinsam im Jahr 2001.

Letztendlich entschieden sie, dass Management unnötig war, leiteten einen sogenannten „Disorg“ ein und entließen alle Manager.

Ein Jahr darauf kam es zu einer intellektuellen Auseinandersetzung zwischen ihnen und ihrem Coach Bill Campbell über den Sinn von Management, bis sie sich schließlich darauf einigten, einfach die Entwickler und Entwicklerinnen selbst zu fragen.

Zu ihrer Überraschung sprachen sich die Beschäftigten für eine Rückkehr der Führungskräfte aus.

„Diese technischen Angestellten wurden gern geführt, solange ihre Leitung eine Person übernahm, von der sie etwas lernen konnten, und die beim Treffen von Entscheidungen half.“
– Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg, Alan Eagle, „Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley’s Bill Campbell“

Ein Jahr später wurde das Management wieder eingesetzt.

Die Lean & Agile-Bewegung hat das Konzept selbstverwaltender Teams allgegenwärtig gemacht und in gewisser Weise einen systemweiten und branchenweiten „Disorg“ mit sich gebracht. Das Ergebnis dessen ist, dass viele Führungskräfte im Fegefeuer des Managements gefangen bleiben und sich gegen Veränderung wappnen.

Wie das Experiment bei Google zeigt, sind die richtigen Personen im Management von entscheidender Bedeutung. Meiner Erfahrung nach machen die richtigen Führungskräfte den Unterschied zwischen erfolgreicher und fehlgeschlagener Transformation einer Organisation aus.

Tayloristische, Befehls- und Kontrollpersonen sind inzwischen überholt, aber viele Verhaltensweisen bestehen weiterhin und sind tief verwurzelt. Konosuke Matsushita sagte einst über westliche Unternehmen:

„Ihre Firmen sind auf dem Taylor-Modell aufgebaut. Schlimmer noch, Ihre Köpfe sind es ebenfalls. Ihre Vorgesetzten denken nach, während die Arbeitenden die Schraubenzieher schwingen, und Sie sind tief im Inneren davon überzeugt, dass dies der Weg sei, wie ein Unternehmen zu führen ist. Das Wesen des Managements ist es, Ideen aus den Köpfen der Führungskräften in die Köpfe der Arbeitenden zu pflanzen. Wir sind Ihrer Denkweise voraus. Wir wissen, dass das Geschäft heute so komplex und schwierig ist, dass in einem Umfeld, das immer unvorhersehbarer, wettbewerbsfähiger und gefährlicher wird, das Überleben von Unternehmen von der täglichen Mobilisierung jedes einzelnen Funkens an Verstand abhängt.“

Die Herausforderung besteht darin, das notwendige Umfeld zu schaffen, um eine Verhaltensänderung von Führung und Management zu ermöglichen:

Wo Teams den größten Teil ihrer Zeit damit verbringen, Werte für Kunden zu schaffen
Wo Führungskräfte den Teams helfen, schneller zu liefern, indem sie Verschwendung entfernen, anstatt sie zu „pushen“
Wo Führungskräfte anleiten und lehren
Wo Product Owner und Führungskräfte die Mission und die Vision vermitteln und verstehen, was beim Gemba passiert, indem Sie den Gemba besuchen
Wo Empathie und Mitgefühl die vorherrschenden Werte darstellen

Dies war genau die Herausforderung, vor der ich bei der Zusammenarbeit mit einem großen Produktunternehmen stand, das sich in einer schwierigen Situation befand. Die Liste der Probleme schien unüberwindbar: schwache Arbeitsmoral, verärgerte Kundschaft, die bereits mit der Abkehr drohte, eine Plattform in Brand, Zermürbung usw. Ich wurde von der IT-Leitung der Muttergesellschaft gebeten, nach Indien zu reisen und Zeit mit den Teams zu verbringen, um einige der Probleme anzugehen. Mit anderen Worten, etwas von jener „agilen Magie“ zu säen.

„Warum versuchen wir es nicht mit einem Gemba-Sprint? “ Es war ein Experiment, das ich auf Papier entworfen hatte, um die notwendigen Bedingungen für das Zusammenwirken von Management und Teams zu schaffen.

Mir standen zahlreiche Hindernisse im Weg. Das größte von allen war Microsoft Outlook. Organisationsleitung und Management hatten ihren Terminkalender vollgepackt. Ich ging davon aus, dass, wenn der CIO seinen Kalender freiräumte, der Rest es ihm gleichtun würde. Als die am meisten beschäftigte Person würde er den nachgeordneten Führungskräften die Wichtigkeit von Gemba signalisieren, wenn er sich eine ganze Woche freiräumte. Also legte ich ihm die Idee vor.

„Aber damit das funktioniert, müssen Sie vorangehen, Sie müssen Ihren Terminkalender danach ausrichten und sich eine Woche lang den Teams anschließen, dann werden alle folgen“, sagte ich zu ihm. Genau das tat er und der Rest machte mit.

Einige Wochen später flogen Führungskräfte aus der ganzen Welt nach Indien, um eine Woche lang gemeinsam mit den Teams Software zu erstellen. Das Experiment war in Gang gesetzt.

Im Folgenden finden Sie eine Anleitung, wie Sie einen Gemba-Sprint in Ihrer Organisation umsetzen können.

Vom Gehen zum Sprinten

„Gehen Sie hin, fragen Sie warum, zeigen Sie Respekt“
– Toyota-Vorsitzender Fujio Cho

Hauptunterschiede zwischen Gemba-Walk, MWBA und Gemba-Sprint

Der Gemba-Walk wurde Mitte bis Ende der 90er Jahre vom Toyota Product System [2] bekannt gemacht. Der Gemba-Walk ist ein sechsstufiger Prozess zur Beobachtung des realen Geschehens im Betrieb. Eine Leitungsperson konzentriert sich auf einen bestimmten Prozessschritt und versucht die Realität zu ergründen, indem sie offene Fragen verwendet, um die Wirklichkeit des Prozesses zu erfahren.

Management By Walking Around (MBWA) ist ein Managementansatz, der verlangt, die „tatsächlichen Standorte“ regelmäßig persönlich aufzusuchen. Sam Walton, der Gründer von Walmart, besuchte fortwährend seine Filialen und erwartete von seinem Management dasselbe [3]. Howard Schultz, CEO von Starbucks, leitet ein Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmen und legt Wert darauf, jede Woche 25 Filialen zu besuchen, um „das Erlebnis der Kundschaft persönlich zu erfahren“. [4]

MBWA- und Gemba-Walks haben als Gemeinsamkeit das Aufsuchen der „tatsächlichen Standorte“. Gemba-Walks gehen jedoch noch weiter und fügen einen spezifischeren Zweck und eine Reihe von Schritten hinzu, um der Realität näher zu kommen.

Diese Unterschiede veranlassten W. Edwards Deming, über Management By Walking Around zu sagen:

„Management By Walking Around zeigt kaum jemals Wirkung. Der Grund dafür ist, dass eine Person aus dem Management, die auf unstrukturierte Weise herumläuft, wenig Ahnung hat, welche Fragen zu stellen sind, und sich normalerweise an keiner Stelle lange genug aufhält, um eine richtige Antwort zu bekommen. “

Wie der Gemba-Walk hat der Gemba-Sprint bestimmte Ziele und einen Prozess, um diese zu erreichen. Der Gemba-Sprint geht jedoch über den Gemba Walk hinaus, da er auch organisatorische Ziele umfasst.

Gemba-Sprint: Ziele & Anti-Ziele

Die Ziele des Gemba-Sprints können in drei Kategorien unterteilt werden: Organisations-, Prozess- und Anti-Ziele. [5]

Führende sehen, was wirklich passiert

„Das Bauernleben sieht mächtig einfach aus, wenn der Pflug ein Bleistift ist und man tausend Meilen vom Maisfeld entfernt ist.“
– Dwight D Eisenhower

Management durch Statusupdates ist eine Methode der Skalierung auf große und komplexe Organisationen. Perfekt ausgerichtete Felder und einheitliche Schriftarten einer PowerPoint-Präsentation können die Realität am Boden leicht verschleiern. Die reale Welt ist viel nuancierter und komplizierter und geht verloren, wenn sie auf diese Weise präsentiert wird. Mit den Worten des Vier-Sterne-Generals im Ruhestand Jim Mattis: „PowerPoint macht uns dumm. “ [6]

Eine PowerPoint-Darstellung eines Elendsviertels ist zwar für einige Zwecke nützlich, bildet jedoch nicht die Realität vor Ort ab. Nichts kann die Gegebenheiten in einem Slum wirklich deutlich machen, abgesehen von einem Spaziergang durch die tatsächliche Stadt.

Lernen & Lehren

„Lernende Organisationen sind Organisationen, in denen Menschen ihre Fähigkeit, die wirklich gewünschten Ergebnisse zu erzielen, kontinuierlich erweitern, neue und weitreichendere Denkmuster fördern, kollektives Streben entfesseln und ständig lernen, das große Ganze zu sehen.“
– Peter Senge

Ein Hauptziel des Gemba-Sprints ist die bidirektionale Ausbildung. Von den Teilnehmenden eines Gemba-Sprints wird erwartet, dass sie sowohl lernen als auch lehren. Führungspersonen haben per Definition ein besseres Verständnis dafür, sich im organisatorischen System zurechtzufinden, um „Dinge“ zu erledigen. Das Management sollte den Gemba-Sprint zum Anlass nehmen, den Teams dieses System beizubringen. Führungskräfte verstehen, in welche Richtung die Organisation geht, und können einem Team Zweck und Dringlichkeit vermitteln. Die Teams dagegen wissen am besten, was „vor Ort“ vor sich geht.

Führungskräfte sollen lehren, nicht lösen

„Es gibt drei Arten von Führungskräften. Diejenigen, die Ihnen sagen, was Sie tun sollen. Diejenigen, die Ihnen erlauben, zu tun, was Sie wollen. Und solche Führungskräfte, die zur Arbeit hinzutreten und Ihnen helfen, eine Lösung zu finden“
– John Shook

Die meisten Vorgesetzten sind im Allgemeinen sehr beschäftigt. Zwischen Angestellten-, Produkt- und Unternehmensproblemen sind die meisten Kalender so voll, dass sie ihr Mittagessen vorausplanen müssen.

Wenn sie nicht telefonieren oder in Besprechungen sitzen, lösen Führungspersonen normalerweise Probleme. Ich arbeite oft mit Managern und Managerinnen zusammen, bei denen ein stetiger Strom an Leuten im Büro ein und aus geht und Hilfe dabei sucht, sich aus der ein oder anderen festgefahrenen Situation zu lösen. Dies führt zu zwei Dingen: Das Management wird zu einem Engpass und Stegreiflösungen können oft gefährliche Konsequenzen haben.

Stegreiflösungen können gefährlich sein, da sie häufig auf der Grundlage von fehlerhaftem Systemdenken und unvollständigen Informationen getroffen werden. Wie das Weinberg-Brooks-Gesetz besagt: Es sind bereits mehr Softwareprojekte durch Managementmaßnahmen aufgrund falscher Systemmodelle fehlgeschlagen als durch alle anderen Ursachen zusammen genommen. (Quality Software Management: Vol. 1 Systems Thinking p76)

Vorgesetzte sollten versuchen, das, was Senge Lernhindernisse nennt, durch die Disziplin des Systemdenkens und den Besuch des Gemba zu überwinden. Die Kombination der Fähigkeit Systemdenken zu durchschauen zum einen und des Aufsuchens jener Orte, an denen die Wertschöpfung stattfindet zum anderen, führt zu einem Management mit organisatorischen Superkräften. Solche Leitungspersonen können sehen, was die meisten nicht sehen, hören, was die meisten vor lauter Stress nicht hören, und erfassen, was nur wenige können: die Realität. Ähnlich wie beim Mittagessen, beginnt alles damit, es im Kalender zu priorisieren.

Ein Organisationssystem ist aufgrund des nicht-deterministischen Charakters von Menschen weitaus komplizierter und umständlicher als ein mechanisches System. Diejenigen, die das Organisationssystem verstehen, werden oft als „gute Politiktreibende“ oder allgemein als „politisch“ bezeichnet. Während dieser besetzte Begriff normalerweise verwendet wird, um sich über jemanden lustig zu machen, glaube ich, dass er eine nützliche und notwendige Fähigkeit für Erfolg darstellt.

Führungskräfte machen oft den Fehler, zu viel Zeit damit zu verbringen, das System verstehen und es zu leiten. Während der Gemba-Sprint versucht, das Management näher an den Gemba heranzuführen, so können Vorgesetzte den Teammitgliedern die Systemdynamik direkt erläutern und damit lokale Optimierungen in deren Denken zu minimieren.

Sobald die Fähigkeiten des Sehens und Erkennens entwickelt sind, sollten Führungskräfte den Teams beibringen, Probleme zu lösen, anstatt es selbst zu tun. Dies beschleunigt die Organisation durch Entfernen einer Sperre, gibt der Führung aber auch mehr Möglichkeit, sich mit Problemen höherer Ordnung zu befassen.

Product Owner bringen Teams näher an die Kundschaft heran und Teams bringen die Product Owner näher an den Code.

Produktmanagement und Product Owner setzen sich im Namen der zahlenden Kundschaft oder der internen Nutzenden des Systems ein. Das Technologiemanagement ist jedoch normalerweise involviert, wenn es Probleme oder Schwierigkeiten gibt oder wenn Schätzungen auf hoher Ebene erforderlich werden. Diese Mittlerrollen führen zum Verlust von Sinnstiftung und Dringlichkeitsempfinden bei den Teams. Sinnstiftung, wie Daniel Pink postuliert, ist eine notwendige Zutat für die intrinsische Motivation oder den Antrieb, wie er es nennt. Ohne Antrieb ist das Management gezwungen, extrinsische Motivation einzusetzen, welche wiederum Innovationen lähmen kann.

Die Product Owner beim Gemba sollten die Sinnstiftung in die Teams einbetten. Es ist ebenfalls wichtig, dass die Teams die Product Owner / das Management näher an den Code heranführen, indem sie ihnen die technischen Unzulänglichkeiten aufzeigen, die sich aus kurzfristigen Denkfehlern, lokaler Optimierung und dem vom Management auferlegten Zeitdruck ergeben.

Ich erinnere mich an das folgende Gespräch zwischen dem Product Owner und einem Feature-Team während eines Gemba-Sprints in Indien.

„Warum müssen Sie diese einfache Änderung an so vielen Stellen vornehmen? “, Fragte ein Product Owner seine Teams in Indien.

„Erinnern Sie sich an die Kundenfunktion, von der Sie sagten, wir müssten sie bis zu diesem Datum einfügen? “ antwortete ein Teammitglied.

„Die einzige Möglichkeit, das umzusetzen, bestand darin, eine Kopie des Codes zu erstellen. “

„Warum sollten Sie so etwas tun? “ Der Product Owner stellte eine vollkommen berechtigte Frage.

„Angesichts der zeitlichen Einschränkungen, die wir hatten, machten wir uns Sorgen über Regressionsprobleme. Wir wollten nicht das Risiko von Auswirkungen auf andere Kundschaften eingehen. “

„Das hätten Sie mir sagen sollen“, sagte er. „Das ist ein Albtraum“

„Wir haben damals nie direkt mit Ihnen gesprochen, unser Management hat das getan. “

Empathie steigern

„Empathie beginnt damit, das Leben aus der Perspektive eines anderen Menschen zu verstehen. Niemand hat eine objektive Sicht auf die Realität. Alles wird durch unser eigenes individuelles Prisma wahrgenommen.“
– Sterling K. Brown

Ein umfassenderes Verständnis von Empathie

Durch das Besuchen des Gemba und die Zusammenarbeit mit den Teams erhalten Führung, Management, Scrum Master und Product Owner ein besseres Gespür dafür, womit sich die Teams auseinandersetzen müssen (z. B. Kontextwechsel, langsame Server und Umgebungen, wechselnde Anforderungen).

Führungskräfte müssen sich mit einer Menge Dinge befassen: Drills von oben, Schreiende Kundschaft und interne Fälle, Personalprobleme und endlose Besprechungen. Product Owner müssen mit verärgerten Kunden und Kundinnen sowie geschäftlichen und kommerziellen Erwartungen zurechtkommen. Scrum Master konzentrieren sich die meiste Zeit darauf, ihre Teams vor Ablenkungen zu bewahren, die aus alledem resultieren können.

Ein Besuch beim Gemba bietet eine großartige Gelegenheit für Management, Scrum Master und Product Owner, zu verstehen, wie es sich als Mitglied des Teams anfühlt, und eine bessere Verbindung zu den Teams herzustellen.

Während eines Gemba-Sprints in Indien fragte ein CTO die Teams, warum der Build so lange gedauert habe. Sie antworteten, der Build-Server sei veraltet und ihre Anfrage nach einem neuen Server sei von der Infrastruktur abgelehnt worden.

„Was machen Sie, während das System aufgebaut wird? “

„Wir besorgen uns etwas Tee.”

Für alle in der Entwicklung wurden ein neuer Server sowie zwei Monitore bestellt. Der tiefere Einblick, den der CTO in das ausgelagerte Entwicklungszentrum erhielt, war Teil einer Kostensenkungsstrategie. Der lokale Leiter war sehr stark an den Kosten orientiert, daher lediglich der eine Monitor.

Was man immer sehen wird, ist, dass die Teams versuchen, das Richtige zu tun. Es ist das geschaffene System, das es schwieriger macht, gute Arbeit zu leisten.

Die Einsicht, die aus solchen Erfahrungen gewonnen wird, zahlt sich aus.

In einem Fall arbeitete der CIO der Organisation mit seinem Team an einem Oracle-Upgrade. Es war allmählich Zeit für das Mittagessen.

„Gehen wir zu Mittag essen“, bemerkte der CIO.

„Ihr Mittagessen wird im Sitzungssaal serviert, glauben wir “, antwortete man im Team.

„Wo essen Sie zu Mittag?“

„In der Kantine.“

„Dann werde ich auch dort essen.“

Der CIO der Muttergesellschaft saß mit dem Entwicklungsteam in einem Offshore-Entwicklungszentrum in der Kantine und aß so wie alle mit den Händen, obwohl er das nicht gewohnt war.

Menschliche Augenblicke wie dieser schweißen die Organisation auf unbezahlbare Weise zusammen.

Das Gemba-Sprint-Experiment

Die Entwicklung von Softwareprodukten ist von Natur aus komplex und diese Komplexität wird durch die Eigenheiten und Nuancen jedes einzelnen Unternehmens noch weiter vervielfacht. In Anbetracht dessen umfasst das Gemba-Experiment den Vorschlag einer Liste von Dingen, die Sie vermeiden sollten [8], damit Sie einen Gemba-Sprint entwerfen können, der für Ihr Unternehmen geeignet ist.

Einige Beispiele für zu berücksichtigende Aktivitäten:

Vor dem Gemba-Sprint

Führungskräfte zu bitten, einem Team beizuwohnen, stößt manchmal auf großen Widerstand sowohl von Seiten des Managements als auch von den Teams. Es gibt eine unsichtbare Mauer aus Misstrauen, Angst und Unsicherheit zwischen Management und jenen mit „den Händen an den Tastaturen“, die den traditionellen Gemba-Walk für beide Seiten unangenehm erscheinen lässt. Diese Übung soll das Umfeld für diese Art von Aktivität schaffen, und gleichzeitig die Angst und Unsicherheit reduzieren, um Menschen dazu zu bringen, neue Dinge zu lernen und auf neue Weise zu denken. Ob die Durchführung dieser Art von Experimenten eine gute oder eine schlechte Sache ist, mag Gegenstand von Meinungsverschiedenheiten sein. Ich persönlich finde es unfair gegenüber allen Parteien, das Management „wie es ist“ zu belassen, während sich die Teams durch die agile Organisation „weiterentwickeln“.

Finden Sie jemanden, der sich hinter die Idee stellt

Finden Sie einen Freiwilligen, der sich diese Idee zu eigen macht, anstatt sie nur zu pachten.

Sich eine Idee zu eigen zu machen bedeutet, wenn jemand eine Idee aufnimmt und sich selbst dahinter stellt. Ich bin Läufer und seit vielen Jahren werde ich nicht müde, über das Laufen zu reden. Es war ein Konzept, hinter dem ich mit Leidenschaft stand. Eine gepachtete Idee ist eine, die man nicht besitzt, sondern nur für einen Zweck ausleiht, wie etwa wenn meine Frau mir sagt, dass ich am Montag kein Fleisch essen darf.

Der Gemba-Sprint ist ein schwieriges Experiment, und Sie brauchen jemanden, der wirklich daran glaubt, der sich den Gemba-Sprint zu eigen macht, ihn modifiziert, umbenennt und zu seiner Sache erklärt. Externe Coaches können beraten, helfen und führen, aber jemand aus der Organisation sollte dieses Experiment innehaben. Bei einer Kundschaft, mit der ich zusammengearbeitet habe, wurde der Gemba-Sprint etwa in Unicorn-Sprint umbenannt, weil der Belegschaft das Wort Gemba nicht gefiel. So etwas ist ein großartiges Zeichen.

Überkommunizieren

Das A und O einer solchen Aktion ist Kommunikation. Es kann leicht passieren, dass diese Art von Experiment missverstanden oder fehlinterpretiert wird. Jahrzehntealte Verhaltensmuster als Ergebnis von Annahmen der Theorie X können zu tief verwurzeltem Misstrauen zwischen Management und „Arbeiterschaft“ führen. Sie können das nicht im Handumdrehen auflösen, aber Sie können die Effekte durch viel wirksame Kommunikation abschwächen.

Mit allen

Wenn Sie alle auf den Gemba-Sprint vorbereiten und das „Warum“ der Übung erklären, verringert das den Widerstand und die Teilnahme wird gefördert. Beginnen Sie mit einer Einführung in einem Veranstaltungs- oder Sitzungssaal, wo die Leitung den Gemba-Sprint und die Verbindung dieser Übung mit einem organisatorischen Ziel erklärt. Die Leitung sollte dann auch ein Forum für Feedback öffnen.

Fassen Sie die Sitzung mit verschiedenen Formen schriftlicher Kommunikation oder Informationsverteilern wie E-Mails, Newslettern, Postern und anderen greifbaren Materialien zusammen, die die Leute daran erinnern, wann der Gemba-Sprint stattfindet und welche Rollen sie im Sprint spielen.

Mit dem Management

Mit allen Teilnehmern dieser Übung sollten Einzelgespräche geführt werden, um zu erläutern, welche Rollen sie übernehmen und was von ihnen erwartet wird. Dies bietet jedem und jeder die Möglichkeit, Vorschläge zu machen, Fragen zu stellen und Bedenken auszudrücken. In diesen Meetings sollte eine Führungskraft der Organisation anwesend sein, um den Gedanken zu stärken dass es Arbeitssicherheit gibt, aber keine Rollensicherheit.

Beispiele für häufig auftretende Probleme bei der Kommunikation:

Wählen Sie den schlechtesten Zeitpunkt für maximale Lernergebnisse

Für einen Gemba-Sprint gibt es keinen perfekten Zeitpunkt. Anstatt zu versuchen, die „perfekte“ oder eine „entspannte“ Woche zu finden, falls so etwas existiert, suchen Sie eine ungünstige Woche aus. Vor oder direkt nach einem Produktrelease bietet sich eine großartige Option und ein guter Zeitpunkt, um das Lernen zu maximieren.

Das System sprengen

Um Lernprozesse zu beschleunigen und Engpässe hervorzuheben, können Sie Stresstests des Systems in Betracht ziehen. Dies erreicht man mit dem Versuch, die gleiche Menge an Arbeit innerhalb eines verkürzten Zeitrahmens zu erledigen.

Die Idee dahinter ist, das System auf Leistung zu testen, um sowohl Engpässe aufzudecken als auch maximale Lernergebnisse zu erzielen, und nicht vordergründig, mehr Arbeit in einen kürzeren Zeitrahmen zu stopfen. Der Hauptunterschied beim kürzeren Sprint besteht darin, dass Management- und Produktteams beim „Tun“ anwesend sind.

Andere „systemsprengende“ -Aktivitäten könnten bei Bedarf herangezogen werden: Entwickler testen statt zu coden zu lassen, althergebrachte Prozesse oder den Status Quo in Frage zu stellen … unabhängig von der Aktivität sollten Sie sicherstellen, dass Sie Ihre Absichten kommunizieren, kommunizieren und wieder kommunizieren, damit sie nicht missverstanden werden.

Lernen, beim Gemba zu lernen

„Lernen ist keine Pflicht… Überleben auch nicht.”
– W. Edwards Deming.

Die Zeit vor einem Gemba-Sprint bietet eine gute Gelegenheit für alle Beteiligten, an Kursen und Workshops teilzunehmen, um zu lernen, wie man wirksam leitet, kommuniziert, coacht, lehrt, und um gewisse technische Fertigkeiten zu erlernen.

Lernen Sie die 5 Why’s und andere Werkzeuge zur Ursachenanalyse kennen

Der Zweck der 5 Why’s ist es, die zugrunde liegenden Sachverhalte, die ein Problem verursachen, zu entdecken und aufzulösen. Die 5 Why’s setzen eher auf „Gegenmaßnahmen“ als auf einfache Lösungen. Eine Gegenmaßnahme gewährleistet, dass das Problem nicht erneut auftritt, anstatt nur die Symptome zu beseitigen.

Lernen Sie, gute Fragen zu stellen

„Wenn Sie nicht wissen, wie Sie die richtigen Fragen stellen, erfahren Sie nichts. “
– W. Edwards Deming

Gute Fragen zu stellen, ist eine lernbare Fähigkeit. Dies sind einige Konzepte und Methoden, die Sie dafür in Erwägung ziehen sollten:

Studieren Sie kognitive Vorurteile und mentale Modelle, um zu erkennen, dass Ihre gesamte Sicht auf das Geschehen im schlimmsten Fall falsch und im besten Fall unvollständig ist.
Erfassen Sie den Unterschied zwischen Dialog und Diskussion, um Ihre mentalen Modelle aktiv aufzulösen und das System besser verstehen zu können.
Überlegen Sie, wie Sie mit den Teams ein Systemmodell erstellen können, um die Komplexität der Organisation zu visualisieren. „Für jedes komplexe Problem gibt es eine Antwort, die einfach, klar und falsch ist. “ – H. L. Mencken
Befassen Sie sich mit vorurteilslosem Fragen: Die Kunst, einer Person authentische Fragen zu stellen, um ihre Perspektive kennenzulernen.
Versuchen Sie Clean Language als Schablone, um bessere Fragen zu stellen.

Lernen Sie, Code zu lesen

Ich meine damit nicht, dass Sie lernen, Code zu schreiben, sondern dass Sie ihn lesen lernen. Es besteht ein großer Unterschied zwischen dem Schreiben großartiger Gedichte und dem Lesen von Gedichten.

Entwickeln Sie ein Auge für Verschwendung

„Wenn Sie eine Arbeitsstätte aufsuchen, sollten Sie nach Dingen suchen, die Sie für Ihre Leute dort tun können. Sie haben am Arbeitsplatz nichts verloren, wenn Sie nur da sind, um da zu sein. Sie sollten nach Änderungen streben, die Sie zum Vorteil der Menschen vornehmen können, die dort arbeiten. “
– Taiichi Ohno

Lean definiert Verschwendung als jede Aktivität, die der zahlenden Kundschaft keinen Mehrwert bringt. Daher sind alle Aktivitäten Verschwendung, die die Wertschöpfung hindern. Bei Betrachtung der gesamten Durchlaufzeit (die Zeitspanne zwischen der Bestellung durch die Kundschaft bis zur Lieferung) können sehr aufmerksame und effiziente Führungskräfte enorme Mengen an Verschwendung aufdecken, während andere auch selbst Ursache für die Erzeugung von Verschwendung und Beeinträchtigungen am Gemba sein können.

Standardmäßig versuchen viele Manager und Managerinnen, Teams zu schnellerem Arbeiten zu zwingen, obwohl sie in Wirklichkeit das System sich schneller bewegen lassen oder den Wertfluss erhöhen sollten, indem sie Verschwendung entfernen. Eine führende Person sollte nicht fragen, was das Team für sie tun kann, sondern herausfinden, welchen Verschwendung sie aus dem System entfernen kann.

Während des Gemba-Sprints

Beginnen Sie mit einem Frühstück für alle und einem Setting auf Augenhöhe.

Starten Sie in den Tag mit einem gemeinsamen Frühstück. Essen ist wichtig und insgesamt eine nette Geste, und zusammen zu Essen entspannt die Menschen.

Währenddessen sollte die Führung die Gründe für den Sprint sowie die Regeln des Gemba erneut herausstreichen. Zum Beispiel:

Wiederholen Sie die Ziele des Gemba-Sprints
Wiederholen Sie, was der Gemba-Sprint ist und was nicht
Wiederholen Sie die Regeln:

Es sollten nur beobachtete Blocker gesammelt werden. Teams und Führungskräfte sollten es unterlassen, ihre persönlichen Lieblingsprobleme auf die Liste zu setzen
Führungskräfte sollten es meiden, ihre alltäglichen Arbeiten beim Gemba zu erledigen.
Jeder Tag endet um 17 Uhr, um den Beobachter-Effekt zu reduzieren.
Einigen Sie sich auf das Format zur Verschwendungsbeobachtung. Zum Beispiel:

Sich den Teams anschließen

Der Beitritt zu den Teams kann vor dem Gemba-Sprint oder während der Planung des Sprints erfolgen.

Diejenigen, die einem Team beitreten, sollten die Möglichkeit haben, sich jedem beliebigen Team. Sobald sie sich jedoch entschlossen haben, müssen sie für den Rest des Gemba-Sprints bleiben und sich dafür einsetzen, dass das Team die Ziele des Sprints erreicht.

Erstellen Sie eine „Gemba“ -Checkliste für Führungskräfte

„Angestellte verlassen nicht ihre Jobs, sie verlassen ihre Vorgesetzten. “

Programmieren bei Gemba

Es ist nicht nötig, dass Vorgesetzte / Führungskräfte / Product Owner / Scrum Master technische Arbeiten ausführen, obgleich dies möglich ist. Einige dieser Menschen waren in einem früheren Leben einmal selbst in der Entwicklung tätig, und obwohl ihre Programmierfähigkeiten möglicherweise eingerostet sind, besteht die Idee darin, dass sie sich mit so vielen Teammitgliedern wie möglich kurzschließen, um Lernerfolge zu maximieren, sich zu entwickeln und nach Verschwendung zu suchen. Jede und jeder sollte angeregt werden, bei der Arbeit zu helfen, wo immer es möglich ist.

Erwägen Sie Mob-Programming (oder andere Methoden)

Mob-Programming ist eine Technik, die es schon lange gibt, die aber in den letzten Jahren an Beliebtheit gewonnen hat. Die Grundidee ist, dass ein ganzes Team von Einzelpersonen gleichzeitig an einem einzigen Problem arbeitet. Dies ist aus zwei Gründen ein wertvolles Experiment:

Mob-Programming verdeutlicht dem neuen Teammitglied vieles in einem komprimierten Zeitraum.
Mob-Programming kann auch veranschaulichen, dass die Intuition nicht immer korrekt ist, dass ein ganzes Team von Menschen, die an einem einzelnen Problem arbeiten, keine Verschwendung von Ressourcen ist, sondern vielmehr ein Wirkungsmultiplikator sein kann.

Überlegen Sie sich noch weitere Methoden, mit denen Teams ihre Komfortzone verlassen können, um etwas Neues auszuprobieren.

Halten Sie eine tägliche Retrospektive ab

Das Gedächtnis kann unvollkommen sein und die Eile, mit der man in den letzten Tagen des Sprints zur Arbeit kommen will, kann einen Großteil des Erlernten wieder in den Schatten stellen. Führen Sie eine tägliche „schlanke“ Retrospektive durch, anstatt damit bis zum letzten Tag des Sprints zu warten.

Es sollte Spaß machen und gut moderiert sein!

Wichtige Gründe für die tägliche Retro:

Signalisiert das Ende des Tages und das Niederlegen der Arbeit. Dies soll dafür sorgen, dass die Teams nicht aufgrund des als „Beobachter-Effekt“ bezeichneten Phänomens Überstunden einlegen, welches besagt, dass bereits die bloße Beobachtung und Messung einer Aktivität ihre Ergebnisse verändert.
Besprechen Sie die Daten des Tages und fehlende Beobachtungen.
Nutzen Sie diese Gelegenheit, um die Wichtigkeit der Liste an Verschwendung hervorzuheben.
Eine Gelegenheit, den Tag Revue passieren zu lassen. Wie ist es heute gelaufen und was können wir morgen verbessern?

Nach dem Gemba-Sprint

Informationen verbreiten

Innerhalb weniger Tage nach dem Ende des Gemba-Sprints sollte der Output des Gemba-Sprints mitgeteilt werden.

Vergessen Sie nicht, den gesammelten und entfernten Verschwendung zu inkludieren sowie alle neuen Experimente oder Elemente, die ausprobiert wurden.

Erstellen Sie ein zentrales „Verschwendungs-Verwaltungs-Komitee“ und halten Sie es am Leben, um festzustellen, was entfernt wurde und welche materiellen Auswirkungen beobachtbar sind. Theoretisch sollte die Kundschaft umso mehr Wert erhalten, je mehr Verschwendung entfernt wird.

Rückblick auf den Gemba-Sprint

Reflektieren Sie den Gemba-Sprint an sich. Planen Sie ein Mittagessen außerhalb des Büros und überlegen Sie, wie der Gemba beim nächsten Mal verbessert werden kann. Bitten Sie die Führungskräfte, Coaches oder Scrum Master, eine Liste mit „Do’s“, „Don’ts“ und „Keep Doings“ zu führen.

Machen Sie einen Verschwendungs-Verwaltungs-Workshop

Nach der Retrospektive über den Gemba sollten die Teams mit dem zentralen Verschwendungs-Komitee zusammenkommen, um die Beobachtungen des Gemba zu besprechen und Maßnahmen zu ergreifen, um sie anzugehen.

Führen Sie eine anonyme Umfrage durch

Mittels Umfrage oder einer anderen Form von Feedback soll ermittelt werden, was unerwähnt geblieben ist. Es kann ein Druck entstehen, den Gemba-Sprint für erfolgreich zu erklären, und diejenigen mit konstruktiver Kritik könnten das Gefühl haben, zum Schweigen gebracht zu werden. Ziel ist es, konstruktive Kritik zu sammeln und gleichzeitig alles Toxische zu minimieren.

Einige mögliche Fragen:

Sollen wir das wieder machen?
Wie würden Sie den nächsten Gemba-Sprint verbessern?
Was fanden Sie an diesem Experiment wertvoll?
Was haben Sie von diesem Experiment gelernt?

Feiern Sie!

„Das vorherrschende Managementsystem hat jeglichen Spaß am Arbeitsplatz zunichte gemacht“.
– W. Edwards Deming

Herzlichen Glückwunsch zum Abschluss Ihres Gemba-Sprints! Vergessen Sie nicht, diesen bedeutenden Meilenstein auf dem Weg zu kontinuierlicher Verbesserung zu feiern! Die Durchführung eines Gemba-Experiments kann Menschen aus ihrer Komfortzone herauslocken, was allemal eine Feier verdient.

Abschließende Gedanken

Wie bei jedem Experiment löst ein einzelner Gemba-Sprint nicht jedes Ihrer Probleme. Er ist gedacht als ein großer erster Schritt auf einem langen Weg, jahrelange Management-Antipatterns zu reparieren [1] und neue Verhaltensweisen zu fördern. Ich empfehle, so lange weitere zu planen, bis das gewünschte Verhalten zur Norm wird. Zum Schluss sollte jeder Sprint ein Gemba-Sprint sein:

Wo Teams den größten Teil ihrer Zeit damit verbringen, Werte für das Klientel zu schaffen
Wo Führungskräfte den Teams helfen, schneller zu liefern, indem sie Verschwendung entfernen, anstatt sie zu „drängen“
Wo Führungskräfte anleiten und lehren
Wo Product Owner und Führungskräfte Mission und Vision vermitteln und verstehen, was beim Gemba passiert, indem Sie den Gemba besuchen
Wo Empathie und Mitgefühl die vorherrschenden Werte darstellen

Danksagung:

Ich möchte mich bei allen bedanken, die mir bei der Überprüfung geholfen und wertvolles Feedback gegeben haben: Bas Vodde, Michael James, Victor Grgic, Tim Born, Paul Shepheard, Gene Gendal, Deb Wren, Lee Nicholls, Andrea Ceccolini und Mark Zod.

Quellenangabe

[1] Ein Anti-Muster ist eine häufige Reaktion auf ein wiederkehrendes Problem, das in der Regel unwirksam ist und das Risiko birgt, sehr kontraproduktiv zu sein. – Wikipedia

[2] Was ist der Ursprung von Gemba?

[3] Definition von ‚Management By Walking Around‘

[4] Führen auf eigenen Beinen

[5] Was sind Anti-Ziele?

[6] General Mattis, rettet das US -Militär. Verbietet PowerPoint.

[7] Code smell

Über den Autor

Ahmad Fahmy ist spezialisiert auf groß angelegte Produktentwicklung und Organisationsdesign. Er hat bereits einigen Investmentbanken und Produktunternehmen dabei geholfen, erfolgreich auf schlanke und agile Arbeitsweisen umzusteigen. Mit über 20 Jahren Erfahrung in Bankentechnologie ist er aufgrund seines Wissens über Finanzprodukte und seines Hintergrunds in der Technologiebranche bestens geeignet, um Unternehmen bei einer solchen Transformation zu unterstützen. Sein Knowhow und sein Einfühlungsvermögen haben ihn zu einem gefragten Berater, Trainer und Redner in Sachen Organisationsdesign gemacht. Mehr erfahren Sie hier.